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Siempre digo que tengo los mejores seguidores del mundo.

En este momento hay más de 1.000.000 de búsquedas de empleados 100% remotos en LinkedIn (podés verlas aquí).

Seguro cumplís casi todos los requisitos de muchísimas.

Pero la mayoría tiene uno que es cada vez más importante en este mundo globalizado: el idioma inglés.

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S07E32 Cómo lograr que el presupuesto no asesine a la empresa

-Inaceptable. No puedo presentar un presupuesto que no mejora en nada el del año pasado. Si lo hago, ¡me echan a mí y a todos ustedes automáticamente!

El CEO, a los gritos, no fijaba la vista en ninguno de sus interlocutores. Dio media vuelta, miró en silencio a través del enorme ventanal durante cinco segundos, respiró profundo, volvió a girar para tenerlos nuevamente a todos en frente y logró mirar a cada uno a los ojos. Se detuvo en los del gerente de Ventas.

-Necesitás que la proyección de las ventas sea un 17,5% más alta.

Todos –los gerentes alrededor de la mesa de directorio y los demás asistentes sentados detrás– tomaban nota, cada uno en su notebook. Parecían muy atentos. Ninguno levantaba la mirada. Había, en el tiempo verbal que usaba el CEO, una amenaza escondida.

Después le tocó el turno a Marketing.

-Tenés que reducir 23% el gasto en Marketing para que cierren los números -el CEO parecía no dejar ningún margen de negociación.

Todos seguían tomando nota.

Los nuevos integrantes del equipo tendrían un año pésimo: era la primera vez que hacían el presupuesto en la organización. No habían inflado sus números para tener ese colchón que les sería imprescindible a la hora de recortar, como pedía el CEO cada año. Con suerte, tendrían tiempo de aprender que, en una corporación, “presupuesto” tiene tres acepciones: lo que “los jefes” quieren (en realidad, el objetivo), lo que uno quiere perseguir (lo posible) o lo peor que puede ser aceptado (lo conveniente). Agregarle a este último valor siempre el famoso colchón es lo que muchos prefieren.

Los más antiguos del equipo, ya previendo la situación, volverían a sus oficinas, simularían discusiones sangrientas con sus propios reportes, preguntarían en Recursos Humanos por procesos de desvinculación -que generarían rumores y zozobra durantes unas semanas- y se asegurarían de que sus pares creyeran que iban a cortar hasta el hueso.

Unos días después, entregarían una nueva versión del presupuesto, reduciendo un poco ese colchón que habían inflado para recortar en este momento. Pero sólo un poco, por si venía otro recorte.

Si ese recorte no llegaba, sería un año excelente para ellos porque podrían disfrutar tranquilos con la seguridad de alcanzar los números presupuestados. “Los nuevos” seguirían sufriendo todo el año.

“Los nuevos” que aceptaban un objetivo imposible, creían salvarse gracias a la magia: presupuestaban un enero más o menos fácil e iban complejizando las metas mes a mes. Era como decir: “Ya vamos a encontrarle la vuelta como para llegar al objetivo”.

Esos nuevos un poco más pícaros no llegaban a fin de año: cumplían el primer mes y, ya el segundo o tercero, empezaban a hipotecar su futuro. Llamaban a un proveedor, por ejemplo, y le rogaban: “¿Me lo podés facturar el 1 de marzo en lugar del 28 de febrero?”... También podían optar por posponer contrataciones imprescindibles, exigir que sus reportes trabajaran una cantidad de horas insostenible o gritarles “¡Son unos inútiles! No pares para pensar, ¡no te pago para pensar!”.

Todo por prometer algo que sabían que no debían haber prometido.

En agosto el Chief Financial Officer hacía dos o tres preguntas -que tenía programadas desde la primera vez que vio el presupuesto de esa área- y la situación quedaba en evidencia.

Pocos de los nuevos más pícaros llegaban a septiembre.

Todo esto que sucedía al más alto nivel… se repetía dentro de cada equipo. En cascada, cada reporte prometía lo menos posible para tener el mejor año posible.

No era rara la acumulación de colchones: un jefe se colchoneaba, su gerente presentaba su propio presupuesto con un nuevo colchón, el director igual…

Y, cuando el año venía bien, lo empeoraban: “Si doy un resultado demasiado bueno, el año que viene me van a exigir más”, pensaban. Nadie se sorprendía con estas cosas.

-Siempre lo hicimos así -explicaban a los nuevos.

La empresa se convertía, año tras año, en un elefante ineficiente. Ganaba suficiente dinero comparado con sus promesas como para que nadie importante perdiera su empleo.

Pero podría ganar muchísimo más.

Cierto día, una joven entró -por error- a trabajar en esa empresa: era la actividad que le encantaba y pensó que podría lucirse. Tenía un equipo a cargo y algo de responsabilidad presupuestaria. Su primer año presentó un ambicioso plan y, como era de esperar, recibió un pedido de recortes inaceptable.

Lo aceptó.

En septiembre la despidieron por no haberlo podido cumplir. Luego de un breve duelo, creó otra empresa para competir con aquel mamut, como ella decía (“porque era un elefante viejo y peludo”).

Sin más que un plan general, contrató un pequeño equipo. Conociendo los defectos de su antiguo empleador, los resolvió y rápidamente se convirtió en líder del mercado. El mamut estaba muriendo.

Años después, la empresa de esta emprendedora creció muchísimo. Lo mismo pasó con sus estructuras de control, sus procesos y sus nóminas de personal. Y también con sus presupuestos.

Un día, como CEO, le presentaron el presupuesto preliminar para el año 2032.

No le gustó nada.

Pero sabía qué hacer.

Secretos de un CEO para presupuestar

• Es mejor una discusión estratégica sin presupuesto que un presupuesto sin discusión estratégica.

• El largoplacista prefiere presupuestar mal y aprender de los errores, que no hacerlo y liderar a ciegas.

• Un presupuesto es una promesa acordada entre dos partes pero es mucho más importante la confianza y la atención a los cambios que deben tener.

• Si algo es siempre imprevisible se vuelve previsible: en un presupuesto eso se traduce en un renglón de “contingencias” transparente, acordado con los jefes. En algunas empresas lo llaman “colchón”, pero nunca lo esconden (en la Argentina para mí era del 20% para feriados, cambios en reglas, etc.)

• Aunque sea más cómodo partir del resultado del año anterior, es más sano comparar con otras organizaciones. Sí, y más desafiante.

• Como con toda promesa, es responsabilidad de ambos lados avisar -lo antes posible- si no se va a cumplir.

• El trabajo de un líder no es eliminar los riesgos sino elegir los que quiere correr. Esto es válido también para tu jefe.

• Todo esto se puede aplicar a tu negocio, aunque no tengas un jefe que te lo exija.

• Y sí, también a tus finanzas personales.

Este viernes 30, un cumpleaños

El 30 de septiembre de 2016 fue mi último día como asalariado, cargo que dejé para dedicarme a ayudar a otros líderes a liderar mejor. Ya había comenzado a escribir pero no sabía lo importante que se convertiría para mí. Gracias por el apoyo.

Podés leer el artículo que publiqué en ese momento, titulado Por qué dejo un Puesto Soñado en una Compañía Genial.

¡Que te hagas una excelente semana!